Dell: Đổi mới trong chuỗi cung ứng và phân phối

Dù hiện tại Dell đang phải đối mặt rất nhiều vấn đề về kinh doanh, đến mức vừa qua nhà sáng lập Michael Dell của công ty đã phải nhờ đến sự giúp đỡ của Microsoft và Silver Lake để biến Dell trở lại là một công ty tư nhân nhằm giải quyết các vấn đề tồn đọng dễ dàng hơn.

 

Nhưng những năm 1990 và đầu những năm 2000, Dell được biết đến như một trong những công ty máy tính thành công nhất với chuỗi cung ứng và phân phối xuất sắc. Hãy cùng Vcamp tìm hiểu về chuỗi cung ứng và sự đóng góp của nó vào thành công của Dell.

Năm 1983, Michael Dell, khi đó mới 18 tuổi, đã rời trường đại học để dành toàn bộ thời gian cho công ty do chính ông thành lập từ khi là sinh viên năm đầu. Công ty này chuyên nâng cấp phần cứng cho các đối tượng khách hàng là các công ty, tập đoàn. Trong 1 năm, sự mạo hiểm của Dell đã mang về doanh thu hàng năm lên tới $6 triệu.

Năm 1985, Dell thay đổi chiến lược, bắt đầu bán ra các mẫu máy tính lắp đặt theo yêu cầu khách hàng. Cũng trong năm đó, công ty thu về 70 triệu USD doanh thu. 5 năm sau, doanh thu đạt mốc 500 triệu USD, và tới cuối năm 2000, doanh thu của Dell đã đạt đỉnh ở mức 25 tỷ USD. Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Dell Computers phần lớn là do sự đổi mới trong quy trình chuỗi cung ứng và sản xuất, cũng như việc áp dụng chiến lược phân phối độc đáo. Bằng cách cẩn thận phân tích cũng như đưa ra các sự thay đổi chiến lược trong chuỗi giá trị máy tính cá nhân, cùng với việc nắm giữ xu hướng thị trường đang đi lên, Dell Inc. đã phát triển và thống trị thị trường máy tính trong một thời gian ngắn.

Không sử dụng kênh trung gian

Ngay từ đầu, Dell đã kinh doanh trực tiếp và là 1 trong những nhà cung cấp đầu tiên sử dụng hệ thống đặt hàng qua mail, sau này tận dụng sức mạnh của Internet để phát triển nền tảng bán hàng trực tuyến. Từ trước khi việc sử dụng Internet trở nên phổ biến, Dell đã bắt đầu tích hợp các cập nhật trạng thái trực tuyến và hỗ trợ kỹ thuật nhằm đem lại dịch vụ khách hàng tốt hơn. Năm 1997, doanh số internet của Dell đã đạt ngưỡng trung bình 4 triệu USD/ngày.

Trong khi mà đa số các bộ máy tính được bán ra lúc đó đều được lắp đặt và cài đặt sẵn tại cửa hàng bán lẻ, Dell cung cấp dịch vụ khách hàng siêu việt, cho phép họ chọn lựa cấu hình máy tính ở mức giá giảm đáng kể, nhờ vào việc cắt bỏ các kênh bán lẻ trung gian. Hành động tách biệt hẳn với mô hình bán hàng, phân phối PC truyền thống đóng vai trò quan trọng trong thời gian phát triển ban đầu của Dell. Thêm vào đó, một lợi thế khác của việc sử dụng mô hình bán hàng trực tiếp trên Internet đó là nó đem lại dữ liệu thị trường chính xác, mà từ đó, công ty có thể sử dụng để dự đoán tương đối chính xác xu hướng, nhu cầu khách hàng và đưa ra các chiến lược mảng phù hợp. Các dữ liệu này thúc đẩy nỗ lực phát triển sản phẩm và cho phép Dell hưởng lợi từ các yếu tố then chốt đối với mỗi mảng khách hàng chính riêng biệt.

Tích hợp ảo

Về mặt sản xuất, công ty theo đuổi chiến lược “tích hợp ảo” một cách chủ động. Dell đòi hỏi nguồn cung cấp linh kiện đáng tin cậy với chất lượng cao, thế nhưng các nhà quản lý lại không muốn tích hợp ngược và trở thành bên sản xuất riêng. Thay vào đó, công ty thiết lập mối quan hệ lâu dài với một số bên sản xuất linh kiện nhất định.

Dell cũng yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hoá gần các cơ sở lắp đặt của hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời gian thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong thời gian ngắn. Chiến lược "kịp thời", thêm chiến lược hàng tồn kho thấp giúp giảm thời gian Dell cung cấp các mẫu PC mới tới cho thị trường và cũng giảm giá 1 cách khá đáng kể so với mô hình lưu trữ hàng hoá truyền thống.

Chiến lược này vô cùng hiệu quả, đặc biệt là trong thị trường mà các mặt hàng cũ nhanh chóng trở nên lỗi thời. Dell công khai chia sẻ lịch trình sản xuất của mình, dự đoán doanh số và kế hoạch phát triển sản phẩm mới đối với các nhà cung cấp. Việc thiết lập mối quan hệ gần gũi với đối tác cung cấp này cho phép Dell đạt lợi nhuận tối đa mà không cần phải đầu tư hàng tỷ đồng để tự mình thực hiện các hoạt động sản xuất.

Đổi mới trong quy trình lắp ráp

Năm 1997, Dell đã tái tổ chức các quy trình lắp ráp. Thay vì bố trí một dây chuyền dài lắp ráp với công nhân thực hiện liên tục 1 công việc nhàm chán, Dell tạo ra các “nhóm sản xuất”. Các “nhóm” này tập hợp công nhân lại quanh khu vực nơi họ sẽ lắp ráp hoàn chỉnh PC dựa trên các yêu cầu của khách hàng. Các nhóm sản xuất đã làm tăng gấp đôi sản lượng sản xuất, giảm tới 75% thời gian lắp ráp.

Dell đã kết hợp các sự đổi mới trong hoạt động và quy trình cùng với mô hình phân phối mang tính cách mạng để giảm giá tối đa và đem lại cho khách hàng giá trị lớn chưa từng thấy trong thị trường PC.

Từ sự phát triển đáng kinh ngạc của Dell, ta có thể rút ra một số bài học:

1. Cắt giảm bên trung gian: Loại bỏ một đơn vị trong chuỗi phân phối là 1 hành động rất mạo hiểm, tuy nhiên nó có thể đem lại sự cắt giảm đáng kể chi phí hoạt động, cũng như cải thiện đáng kể lợi nhuận thu về. Rất nhiều các công ty đã thành công nhờ việc loại bỏ một đơn vị trong chuỗi phân phối truyền thống:

- Expedia (trang du lịch trực tuyến có mức giá rẻ hơn bất kỳ văn phòng du lịch nào, trong khi vẫn cho phép khách hàng nhiều lựa chọn và thông tin chi tiết về địa điểm du lịch).             
- ModCloth (cửa hàng thời trang ảo hoàn toàn, không có các gian hàng bán lẻ làm tăng chi phí).

- PropertyGuys.com (cung cấp bộ sản phẩm tự làm, dành cho các khách hàng muốn tự rao bán nhà đất).
- iTunes (nền tảng mua nhạc trực tuyến giúp người dùng không cần ghé thăm các cửa hàng băng đĩa nhạc ở địa phương). 
- Amazon.com (nền tảng bán hàng trực tuyến cho phép các người mua và bán nhỏ lẻ có thể thể tiếp cận lượng khách hàng tiềm năng khổng lồ mà không mất tiền thuê gian hàng đắt tiền hay quản lý website riêng).
- Netflix (công ty cho thuê video không-thu-phí-trả-muộn nhận chuyển phim bạn chọn trực tiếp tới cho bạn).             

2. Nâng cao giá trị khách hàng: Đi trước con đường bán lẻ cho phép Dell có thể vừa nâng cao doanh thu trong khi vẫn đem lại mức giá tốt cho các bộ PC của khách hàng. Động thái này đem lại cho khách hàng cơ hội tuỳ chỉnh PC tuỳ theo nhu cầu về thiết bị. Sự cải thiện lớn giá trị khách hàng nhờ vào chiến lược phân phối độc đáo của Dell đã đưa công ty lên vị trí dẫn đàu thị trường.

3. Đổi mới quy trình và hoạt động: Michael Dell đã nhận ra rằng “cách mà mọi việc hoạt động” không phải là cách tốt nhất hay hiệu quả nhất cho công ty mình. Có vô số ví dụ khi mà mọi người nhìn vào quy trình hoạt động của công ty và nhận ra có nhiều cách tốt hơn để thực hiện các quy trình này. Các sự thay đổi quy trình luôn đáng xem xét lại để xem nếu nó có thể cải thiện hiệu suất. Điều này hoàn toàn đúng dù anh có 1 công ty 5 hay 500 nhân viên.

4. Sử dụng dữ liệu để định hướng: Khai thác các thông số bán hàng và dữ liệu khách hàng từ doanh số trực tuyến sẽ cho phép Dell đón đầu nhu cầu trong thị trường PC liên tục phát triển. Tương tự, doanh số và dữ liệu phản hồi tương đối hữu ích trong việc nâng cao giá trị khách hàng trong mỗi mảng khách hàng riêng biệt. Dù công ty của anh lớn hay nhỏ, việc liên tục kiểm tra, xem xét sẽ cho thấy các xu hướng đang thịnh hành, sự thay đổi trong thái độ và các cơ hội hấp dẫn của công ty.

Để lại bình luận